“老创客”柳传志对话创业新星:照搬照抄没未来
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柳老“传”志:  忆31年艰辛创业路

柳老“传”志:忆31年艰辛创业路

回忆31年创业路,柳传志敦促创业者要脚踏实地、认真学习有用的知识。柳老剖析联想成功最宝贵的方法论,其最核心内容其实就是事后重新审视及归纳总结。

[主持人]

各位来宾、各位朋友:下午好。欢迎来到新华网创客导师汇。[ 2015-08-20 14:54 ]


[主持人]

今年5月7日有一条消息刷爆朋友圈,李克强总理在视察中关村大街的时候有一位非常有分量的讲解员和陪同员,当时我们看了照片的时候确实都觉得很帅气,放眼全国可能他是最合适的人选了。31年前40岁的他开始创业,是中国第一代创业者,31年后他现在是中国企业界的教父式的传奇人物,他和他的企业共同谱写了中国企业的改革开放史,现在我们通过短片来共同了解他,请看大屏幕。[ 2015-08-20 14:55 ]


[主持人]

看了这个短片我想起一句话:平生不识柳传志,便称英雄也枉然,接下来有请新华网总裁田舒斌先生致欢迎辞。有请田总。[ 2015-08-20 14:55 ]


[新华网总裁 田舒斌]

各位朋友,今天我们在新华网,将共同分享全球最具影响力的商业领袖——联想控股董事长柳传志先生的思想力,这是一个非常令人愉快的事情,我谨代表新华网向柳传志先生、以及今天前来的点评嘉宾、媒体和网友们表示热烈的欢迎和衷心的感谢![ 2015-08-20 15:02 ]


[田舒斌]

今天的主题是“做一个创业的行者”。当下一系列支持大众创业和万众创新的重大举措和政策在我国陆续推出,“互联网+”正在呈现一个蓬勃发展的态势。这为新一轮的创业提供了许多新的环境、新的条件,民间创业的热情分外高涨。[ 2015-08-20 15:03 ]


[田舒斌]

历史经验表明,每一轮技术进步和政府对于创业的政策支持都会孕育出一些伟大的企业。大家共同的感受是新技术推动新政策呼应,二者正在形成一个合力,已经荡起新一轮创业的巨大风口,这样的风口在中国37年来的改革开放历史上也曾不同程度地出现过。[ 2015-08-20 15:06 ]


[田舒斌]

1984年时,柳传志先生那一代人的创业作为改革开放后第一代企业家,他们称得上是中国市场经济的拓荒者、开路者、先行者,也是见证者。[ 2015-08-20 15:06 ]


[田舒斌]

经历了30多年,尽管曲折、坎坷,但他们执着地往前走,为我们社会创造了大量的物质财富的同时,也释放出了推动社会进步的巨大精神动力。在一定意义上讲,柳传志先生和联想集团就是中国第一代创客群体,最精彩也是最闪亮的符号。[ 2015-08-20 15:07 ]


[田舒斌]

回顾历史,我们经历的此前的每一个阶段的创业,似乎都没有像当下创客这样的被资本格外看重,同时也被政府格外关照。不少人在新华网上都有留言,他们认为这是创业的最好时代,这个时代的创客是最幸运的,也讲到,他们离理想和梦想更近。[ 2015-08-20 15:09 ]


[田舒斌]

但是我们要理性地看待,创业并不是一件容易的事情,创业的道路从柳传志先生的经历就可以看出,它也是充满艰辛的,就映了那句歌词:没有什么人能够随随便便地成功。[ 2015-08-20 15:09 ]


[田舒斌]

当下的创业者很多,创业者们真的准备好了吗?这是我们关注的问题,我们认为创业好比一次不畏艰难的远行,创业者在当下的阶段非常需要向导和灯塔,需要像柳传志先生这样成功的创业者提供经验、智慧和指导,也需要一大批学者们在研究创业历程之中形成的思想和观念,也需要广大的创客们能够彼此分享和交流。[ 2015-08-20 15:09 ]


[田舒斌]

今天我也不想错过这个机会,特别想邀请我心目中的智者柳传志先生,借这样一个机会,能够为新华网新的思客平台的上线共同提供一份见证和支持。谢谢大家,有请柳传志董事长。[ 2015-08-20 15:10 ]


[主持人]

柳总,我们特别想问您一个问题,就是您怎么看待思想的力量?或者说在您的创业路程中思想发挥了什么样的作用?[ 2015-08-20 15:12 ]


[柳传志]

因为人的一切来源都是来源于思想,大到国家社会的进步,小到每个人的生活和身体状况。任何一件事情,比如生病了你觉得痛苦吗?其实这也和你自己的心态很有关系。所以应该说,思想的力量是社会推动的源泉,使你得到幸福或者使你感到苦难,什么东西都来源于思想。[ 2015-08-20 15:12 ]


[主持人]

我看到您把今天的主题选定为“做一个创业的行者”,您为什么会选择这样的题目呢?[ 2015-08-20 15:15 ]


[柳传志]

一会儿他们问的时候我再说了。[ 2015-08-20 15:15 ]


[主持人]

好,那我们现在把讲台留给柳总。[ 2015-08-20 15:15 ]


[柳传志]

有几分钟让我发挥的时间,我想谈一个体会。在我看来,和别的国家相比,我国是一个经济发展、商业论坛非常活跃的一个国度。其他在我所见过的国家好像都没有咱们这么活跃,我们几乎是全民性的,有国家官方主办的,也有民间主办的。大到世界经济走向、政治走向,小到一个创业的小饭馆应该怎么办等等,都有论坛。我认为,这是一个非常好的事。[ 2015-08-20 15:23 ]


[柳传志]

可能各位感觉不出来,因为很多创业者都很年轻,二三十岁,你们开始创业的时候,认为这一切都很自然。我为什么觉得特别好呢?是因为我在1984年创业的时候,完全是两眼一摸黑。我是科学院出来的一个技术人员。到底什么是企业?因为中国以前是没有企业的,应该怎么办?应该怎么走?没有任何东西可参考。感觉周围完全是黑漆漆的一片,完全要靠自己伸手去摸。[ 2015-08-20 15:29 ]


[柳传志]

如今有了各种论坛以后,实际上就看我们每个人的学习能力如何,毕竟前面有无数盏灯在照着你,如果选错了,那是你自己的问题。这是我第一点要说的。[ 2015-08-20 15:36 ]


[柳传志]

第二点就是应该怎么去学习,这一点很重要。我认为最重要的一点就是,在参加论坛或者看书时,能不能真正把自己摆进去、放进去。因为我在参加有些论坛的时候,看到有些朋友把参加一个什么活动,或者看了什么书作为谈资,我今天见到谁了,跟谁照了相了等等。其实并没有认真地去学自己要学的东西。[ 2015-08-20 15:40 ]


[柳传志]

放进去是一个什么感觉呢?比如这个论坛讲的是一个微观的事,一个讲者在讲他的案例,放进去就是把自己当成一个创业者,把自己放到他的环境上看问题;他讲的便捷条件,比如他创业时的起步资金,和我自己的情况对应得上对应不上;他讲的一套方法论和我自己所遇到的一套东西实际上一致不一致,我觉得这个挺重要。[ 2015-08-20 15:41 ]


[柳传志]

因为在联想的方法论里面有一条是复盘,就是做完一件事以后,不管成了、败了都要回过头来把当初做这个事的设计目的、当时设定的边界条件等,重新再演练一遍。实际是不是这个状况,对的原因是什么?错的原因是什么?你反复摆、反复做,形成自然后,人自然有很大的提高。[ 2015-08-20 15:43 ]


[柳传志]

那么这个复盘的方法是否对各位都适用?也是要论证的。所以每个人都要把别人讲到的,比如大到宏观的事情,到底和我这个企业有没有关系,也许关系离得很远,那就是另外一回事,近的话直接就在身边的,我们就要按照身边的情况进行考虑。[ 2015-08-20 15:49 ]


[柳传志]

我觉得养成这个习惯以后,尤其对创业者来说是有好处的,甚至对四五岁、五六岁的小孩,也就是我孙子辈的小孩,都是有好处的。父母给孩子们讲小红帽和大灰狼的故事时,最好让他们把这个故事给你重讲一遍,然后问,你如果是小红帽你怎么办?当他看完水浒传时,你也让他给你讲一段武松打蒋门神的故事,并问他武松到底是被人利用了还是行侠仗义呢?把自己放在故事主角的角度考虑问题,慢慢地就会把遇到的事情融进去。[ 2015-08-20 15:58 ]


[柳传志]

我自己是学理工科的,比如学脉冲技术的时候我要把自己的东西和老师讲的东西结合一遍,当然我就这么一门课认真学。但是这种方法我觉得挺重要。[ 2015-08-20 15:58 ]


[柳传志]

今天在座的朋友们都很热情,我真的很害怕自己说的很多东西只对我自己的公司和我们成长的那个环境有用,照搬可能不一定有用,甚至可能会给大家带来麻烦。我们现在不也是在学习嘛,也是拼命拿别人的边界条件和我们的条件在比。所以今天说这些话的中心就是想说明第二点,大家在听我说什么的时候千万要注意我谈的情况和你的情况是否符合,这是非常重要的。[ 2015-08-20 16:02 ]


[主持人]

谢谢柳总。先请柳总就坐。柳总,您刚才谈到了创业潮,现在这个时代和您那个时代是很不一样的,我们现在有一种说法叫84派、92派、互联网派到15派,其实都是讲创业的。那在您看来,创业的外在环境和创业路径在您那个时代和现在比变的是什么?不变的是什么?[ 2015-08-20 16:03 ]


[柳传志]

80年代的时候,傻子瓜子和中关村那一批都属于84派,但实际上是有不同的。当时,中关村那一批想走市场经济的道路,而国家在当时制定的法规、法制、政策都还没有变,完全是计划经济的道路。国家上层领导之间的意见存在差异,主导一方是希望国家沿着市场经济的道路来走,这时候就带来很多矛盾。[ 2015-08-20 16:04 ]


[柳传志]

如果我们一动就犯规了,但是国家又有意识要你们动。从而遇到了一个下面的人怎么理解上边政策的问题。所以在这种情况下就要花很大的心思研究这些事。当时我们有几个说法:一是不要做改革的牺牲者,红线一定不要踩中;二是要有理想,不要理想化,我们是有目标的,但是不能理想化地去做。把这个作为指导思想,我们在这方面花了比较大的精力,这也是我们觉得有很大难度的地方。回忆起中关村和我们一起创业的企业,当时大概有几十家、上百家。然而今天,依然能存活、或者还有生命力的,大概寥寥无几了。这是当时创业的困难。[ 2015-08-20 16:05 ]


[柳传志]

今天,由于我国积极要求加入WTO,整个国家基本转向市场经济体制,或者说社会主义市场经济体制。在这种情况下,基本上是按照一个共同的市场规则,在跟中国自己的企业竞争、和外国的企业竞争。也就是说,谁的企业做得好,谁的企业就能发展。而在这个时候又有了新的、很多不确定性的因素。比如大到世界、中国的经济发展变化会对一些大的企业产生根本的影响,小到像科技和商业模式颠覆式的创新,都会使这个行业本身发生变化。[ 2015-08-20 16:11 ]


[柳传志]

就企业本身来讲,一个已经成形的企业要继续发展下去就会有很大的难度,它要面对着不确定性,至于创新创业就更难了,因为有更多的企业一起在“跑”,一万个企业中真正“跑”出来的也就10%不到,所以就要比谁的生命力更强。[ 2015-08-20 16:14 ]


[主持人]

我们知道您刚才提到了不确定性,31年来很多企业下海之后并没有上岸,像联想这样30多年依然如日中天的可以说是凤毛麟角,联想是靠什么这样走下来?一路坎坷,一路凯歌?[ 2015-08-20 16:14 ]


[柳传志]

30多年下来,今天的联想依然有生命力,但谈不上如日中天。由于战略上的失误,我们有很多地方依然要很小心、很谨慎地做,我们也犯了很多错误。但是企业依然是很有生命力的。[ 2015-08-20 16:16 ]


[柳传志]

在这个过程中,最主要的是企业的领导要保持头脑清醒,要不停地学习,要了解周边的不确定性会发生在什么地方,怎样能让自己的企业适应环境。当然,有机会的时候要能成为引领者,不会被时代的列车甩下来。在这些方面我们还是有持续的动作和想法。所以要勤于思考,勤于研究企业发展的规律和研究正格的环境。[ 2015-08-20 16:27 ]


[主持人]

您刚才几次提到一个词就是“不确定性”,之前王健林先生提到了一个词叫“不安全感”,很多企业发展过程中对这两方面都有很特别的感受,这是来源于哪里?或者说联想为什么每次拐弯在我们来看都拐得比较成功?[ 2015-08-20 16:27 ]


[柳传志]

有些行业的领军企业突然就发生了很大的变化,比如柯达胶卷。2000年,在一次中央电视台的论坛上还谈到中国胶卷的品牌和国外品牌该如何抗争。一年后,整个照相的模式都发生了根本的改变。[ 2015-08-20 16:34 ]


[柳传志]

但体会最深刻的应该是电脑行业。我是1984年开始从计算所出来办联想的。那时,电脑行业里最大的公司是IBM,排名第一。当时,它的吨位比前20名相加的总和还要大,也就是IBM在行业中远远领先。但在这二三十年中发生了太多变化。IBM在整个全球所有行业里面的吨位也有所下降,当年的前几名中唯一能存活下来并继续发展的是惠普,其他的全都下去了。[ 2015-08-20 16:36 ]


[柳传志]

我深深感到,在高科技领域里面,跟着人家跑有一定的风险,但作为领跑者,别人不跟着你跑,也有很大风险。到底该怎么做?这是做一个高科技企业需要面临的。所以在这个时候我们应该有一个自己的安排。比如,我们一部分坚决沿这条路走,另外一部分走多元化道路。[ 2015-08-20 16:39 ]


[柳传志]

上世纪90年代,以美国为主的商学院非常强调专一,认为企业不应该做减法,不要做多元化。但是我到美国参观后,认为多元化是可以走通的。所以我们自己坚决地走了另外一条路,这就避免了很多危险。比如,2004年我们并购IBMPC,但由我们科学院作为大股东和老创业者组成的董事会是不同意的。原因很简单,对科学院来说,35%的员工股东已经退休,并购后只能依靠工资,会产生很大风险。虽然我认为并购有风险,但是成功的可能性很大,于是坚持并购。但结果产生了巨大的风险,虽然拧回来了。[ 2015-08-20 16:45 ]


[柳传志]

今天再做这样的事,比如联想集团需要冒更大的风险做创新的事情,我就不会担心了。因为我已经有了另外一个能保住股东饭碗能力。这就使得高科技企业的管理层能够按照他们预订的战略,更大胆地创新。不然就会把整个企业拽垮。[ 2015-08-20 16:46 ]


[柳传志]

也就是说,作为一个总的控股负责人,其中50%、60%是稳健的,而30%、40%是敢于去做创新的。在企业往上升的时候多想一步,多做一步准备,再用十几年的时间把这个技术达成,便形成了一个企业。[ 2015-08-20 16:57 ]


[柳传志]

总而言之,在企业往上走的时候,吃着碗里的饭时要想着怎么把饭吃好了,同时要积极考虑到不确定性,把锅里的饭吃好了。王健林也是这种体会,他做商业地产和住宅地产结合做得很好的时候,移动互联网使商业地产受到很大的冲击,于是他开辟新的领域把国内外结合起来。如果他心里只看到自己事业发展得挺快,而不想这些问题的时候,就会突然间发现前面原来是悬崖。所以我认为,多去考虑一些锅里的饭的问题,这样就会安全一点。[ 2015-08-20 16:59 ]


[主持人]

那么一把手作为企业来讲是非常关键了,需要特殊的能力。[ 2015-08-20 16:59 ]


[柳传志]

对,一把手需要有一个很好的班子,为什么呢?因为他可能会想到一个大的方向,真的在执行的时候会遇到多方面的问题,而这个班子里的人就要群策群力,他们在企业里是真正主管各个方面的人,想要真正按照这个方向来走的话,各个部门要如何配合,班子成员应该把这些问题都想到,这时才能执行下去。不像开一个夫妻店,老婆听丈夫的就够了。如果企业有50人以上,仅靠一把手一个人能力就很困难了。[ 2015-08-20 17:00 ]


[柳传志]

所以一把手能力强,是强在他能够驾驭一个班子,能够使这个班子的思想统一,而且不断地吸取这个班子里好的、新的思想,带有正确方向的思想,同时能够把它布下去,让班子里面的成员能够带好整个队伍,使执行力充分体现出来。[ 2015-08-20 17:00 ]


[主持人]

您的管理三要素就是:定班子、定战略、带队伍。非常非常的关键。[ 2015-08-20 17:04 ]


[柳传志]

是。[ 2015-08-20 17:04 ]


[主持人]

现在是一个创业的热潮,有一个说法是“给块云彩就下雨”,现在已经到了年轻人,包括很多中年人,要不说自己去创业都不好意思跟人打招呼了。实际上我们感觉现在创业非常热,有一个统计,说美国的新创公司10年来新创公司不超过5%,而在中国十年间失败的企业将达到95%,所以说这里面还是有很大的风险的。不是所有人都适合创业的。[ 2015-08-20 17:06 ]


[柳传志]

5%可能都说多了。[ 2015-08-20 17:07 ]


[主持人]

那是不是少数人才适合创业呢?[ 2015-08-20 17:07 ]


[柳传志]

所谓成功和失败,你刚才说95%失败、5%成功这也要看怎么定义。咱们说失败是指什么呢?就是钱花光了,现金流断了,这就是失败。比如一个创业者从家里或者朋友那里聚集了几十万或者几百万,由于他第一次募集资金成功,比如拿到了1000万,在这1000万拿到手以后也许有人认为自己就成功了,我上次在网上看一个很有名的小伙子说拿到阿里巴巴多少多少钱,他特别得意觉得自己已经成功了,实际上两年以后也许这个钱就烧完了,人家看他后来没有后续的投资,他实际上也就不能算在5%之内了。[ 2015-08-20 17:13 ]


[柳传志]

那怎么能够让你这么一步、两步、三步地融到资,让投资者信任你,光靠忽悠肯定不行,光靠说我有一个什么模式那肯定是不行的。你必须得根据你这个模式形成组织架构,要有各个部分合适的人等等,于是刚才说的做企业一大堆的难事都全上来了。[ 2015-08-20 17:13 ]


[柳传志]

对于一个刚要创业的年轻朋友,一开始估计是招架不住的,他可能会失败,失败了以后他又工作了,然后再去体会就像刚才我说的所谓学习,不停地琢磨当年我怎么失败的,二回再来,再来以后就会对这个模式本身、所提的要求是不是高了,就会有一定的认识。[ 2015-08-20 17:15 ]


[柳传志]

有很多人,有了一个想法,甚至有了一个科技成果时,他的想法是否能变成商业产品,市场能否接受,他根本不知道。很多时候市场是要被教育的,待到市场成熟时,那个想法或者商品才会被接收。比如你提了一个过于先进的东西大家根本接受不了,像这些事对第一次创业的人可能都充满了自信,没有感觉。于是他就有一个失败了再创业的过程。[ 2015-08-20 17:18 ]


[柳传志]

我前几天看了一个准备投资的公司,这个企业其实做得非常好,他们的领导人是第三次创业了,在这之前他是一个大4S店的总经理,他就是因为创业不成功,又去做职业经理人,再去体会管理的感觉,突然又跳到了一个和汽车毫不相干的行业,但是他对管理和企业本身的认知就比以前高了很多,他是这么逐渐累积起来的。今天这个企业大概有3个亿左右的营业额,大概两三亿的利润,你说他现在是不是成功?也还不敢说。为什么说行者?我也是一个行者,您说的如日中天更不敢说了,只是说在现阶段依然很有活力。[ 2015-08-20 17:20 ]


[主持人]

一直保持活力就是很不容易的。今天我们现场来了很多的朋友,我知道他们当中很多都是创客,大家有特别多的问题,我觉得当然也有很多的困惑和纠结都特别想请教您。今天这边有创客,也有互动观察团的成员。第一位是蓝鲸传媒的创始人、COO李武,你有什么和柳总请教的?[ 2015-08-20 17:20 ]


[蓝鲸传媒的创始人、COO 李武]

特别感谢新华网有这样一个机会,刚才田总也说到了,柳总也说到了,说我们真的是生活在一个特别好的时代,在我们遇到困惑的时候还能有向前辈请教的机会。柳总,我是第二次创业,这次创业有两年的时间,我们做了一个财经媒体人的工具化的服务平台,很幸运在去年3月份拿到了证券时报天使轮的融资,今年7月刚刚拿到了鼎晖的A轮融资,相对来说比较幸运。[ 2015-08-20 17:23 ]


[李武]

我有两个困惑想向您请教。第一个问题是创业者的角色转化的问题,您知道从早期的创业者一直随着企业不断发展要扮演不同的角色,从最早的亲历亲为的执行者,到后面的管理者。我们现在遇到的困惑就是,在这个角色转化过程中、感觉比早期做产品、做客户还困难,在这个过程中希望得到您的一些经验的传授。[ 2015-08-20 17:23 ]


[柳传志]

这是肯定的,你比如说作一个职业经理人、或者作一个副总,负责专门做营销,或者说专门负责产品制造等某一方面,这时你专心地做这个部门的工作,把上面整个公司的产品从生产到卖出去,你在这个中间环节应该起什么作用?弄清楚了按照一定的目的去做那自然容易多了。现在你要是做一个创业者,实际上就是这个企业最主要的主人,这时候的难度肯定大多。[ 2015-08-20 17:25 ]


[柳传志]

首先,就是你所设计的服务和产品是否能够和你现在的市场定位相一致?你的模式是否能够被市场所接受?如果你的产品在企业内部需要很多部门配合来做,他们之间是一个什么样的关系?比如说你要在招人时,就要跟人力资源部和财务部打交道,因为像你这个行业里可能人力成本是最大的成本,到底你应该付多大的代价、请什么样的人、在你的哪个重要的岗位?这些事情都是你要考虑的。[ 2015-08-20 17:33 ]


[柳传志]

而且考虑的时候零零碎碎地去想肯定想不清楚,你就要把它想得很细,假定你这个企业是一个乘水的木桶,有多少块板是联系起来的,包括前面做业务的、后面做服务的,你得把它想清楚,如果今天做得不成功的话,哪块板是最短的板呢?这些事你都要弄清楚弄明白。[ 2015-08-20 17:33 ]


[柳传志]

这些事情都弄明白就比以前单独做一个角色要难多了,可真的明白了就够吗?还不够,还得想办法把那块短板补齐了,补齐了还不够,还得想到你比别人强的一块板,还得想到环境的变化等等。因此,作为一个创业者等于做一个企业真正的主人,做一个一把手,那难度肯定不是说大一倍,应该说是差着几个数量级呢。[ 2015-08-20 17:34 ]


[李武]

第二个问题就是很多企业都会遇到的问题,就是元老和空降兵的融合问题,包括企业文化上的,包括日常执行配合上的,在这点上您有没有什么好的经验可以传授?谢谢。[ 2015-08-20 17:35 ]


[柳传志]

初创的企业问题不大,谈不上什么空降兵不空降兵的问题。一个老的企业有自己的一定的文化体系,这个文化体系有的时候作用挺大,可能根子也很深,当新的同事来了以后,他可能会跟原来的文化不太配合。在这种情况下我们一定要注意,新来的人一定要遵从老的文化,但是我们可以改变老的文化。就是原来没有规则我们定了规则,但是也许规则不合理,新来的人看得更清楚,说我们某些规则要改,但是在没改以前大家一定要遵从原来的规则,不然的话就会乱,这是有典型事例的。[ 2015-08-20 17:36 ]


[柳传志]

台湾的一个公司叫宏基做电脑的,说他们办了七八年以后从美国IBM请了一个高管,到了他们这里以后把他们以前老的经营方式彻底进行了改变,这个结果就是天下大乱,因为老的这些老员工们对这种方式不适应,这个施先生坚决支持了刘英武,最后的结果就是一年以后刘英武走了。[ 2015-08-20 17:38 ]


[柳传志]

最后我的体会就是,也许他们以前的规则过于保守,刘英武是有新想法的,但是在没有研究新想法是否合适的时候,因为新的规则一但改变,就像人事升级系统一样,你动了这里别的地方都要跟着变,在没想清楚以前大家要统一思想,统一思想以后再改变规则。[ 2015-08-20 17:39 ]


[柳传志]

这就是为什么新来的空降兵要接受新的企业文化,所以新的新创企业规则不大,新来了人以后要不断地调整规则。像联想很多文化都是很多年了,要突然间发生改变,这些东西有时候就要反复统一思想。[ 2015-08-20 17:41 ]


[主持人]

您讲的过程中,我感觉企业创业和发展过程中经常会有各种各样的冲突,文化的冲突、管理方式的冲突,创新和原有规则之间的冲突,那怎么处理好这个冲突?我们田总有句话说创新有时候是发展的动力。[ 2015-08-20 17:42 ]


[柳传志]

创新有时候是有冲突的,把冲突都亮出来,没有冲突企业是死水一潭,有了冲突以后企业就会发生变化,到底哪些冲突是有建设性的,这个东西要研究,解决冲突是为了让企业更好地发展。马云有句话说:小企业要防“野狗”,大企业要防“小白兔”。这话其实是挺对的一句话,什么叫野狗呢?“野狗”就是只顾赚钱,咱们几个人联合办一个创新的企业,只要能赚钱就行,不管什么手段全敢用。这个做法实际上有点“野狗式”,这个企业将来做大了以后内里会矛盾丛丛,建不起好的文化。“小白兔”就是大家对企业文化都特别认可,但是没有任何创新的动力,因为拿的工资都挺高,都希望平稳地过日子,这就是没有冲突,这是大企业容易产生的“大企业病”。所以冲突应该是很好的事,怕的就是连领导本身也当了“小白兔”,自己还挺得意,觉得企业如日中天了,那真的是要糟糕。确实自己还是要努力学着批判自己才行。[ 2015-08-20 17:47 ]


[主持人]

就是建设性冲突和破坏性冲突的关键。第二位是联想之星学院。[ 2015-08-20 17:47 ]


[刘思思]

我是联想之星第七期学员,知果果的创始人,去年我想联想的课对我帮助非常大,联想的管理思想对我在一年当中的感触还是很大的。我们的项目也是比较创新的项目,是国内第一家用互联网方式改造传统知识产权法律服务的项目。我们前期拿到联想天使轮投资。[ 2015-08-20 17:48 ]


[刘思思]

今天想请教柳总两个问题:一是我们用互联网方式改变原有行业的形态,我们在商业模式上做了一系列的创新,原有的比如商标注册这样的服务在传统领域是收费的,我们将他作为免费的模式进行市场的拓展,这其实会对传统单纯以这个业务作为营业模式的一系列企业有一定的冲击。随着今年企业有一定的知名度后原有行业对我们现有的模式进行了一系列的抨击,甚至会有一些不太正常的抹黑等行为存在。那对于像我这样比较年轻的创业者就会有一定的困惑,就是你如何应对这种突如其来的问题。这是我现阶段想向您请教的。[ 2015-08-20 17:49 ]


[主持人]

就是新行业和旧行业之间冲突应该如何应对的问题。[ 2015-08-20 17:50 ]


[柳传志]

我对具体情况因为完全不熟悉,所以只是宏观地说一说,你们是属于知识产权行业用互联网来经营,能够让更多的人对你们有所了解。因为行业本身确实是比较特殊的服务性行业,一般的行业用互联网做平台聚了人气以后,自然有一种赢利模式转化的方式,到了一定程度以后基本上是能转化的,转化得比较成功的有一个例子就是博客,博客当年有一定的人气了但是到底怎么转化没有考虑好,其他绝大部分是能够转化的,BAT三家本来一开始都是不盈利的,但他们怎么生存呢?就是由于美国有这样的先例,聚了很大的人气以后投资人愿意融资给他们,到最后一把过来的时候就变成了巨额的盈利。[ 2015-08-20 17:51 ]


[柳传志]

但是像知识产权这样的业务本身是一个高层次的服务型业务,我认为一开始的时候还是要把商业模式考虑清楚,到什么时候能够自然转化为赢利模式,不然的话一开始完全不收费,到突然间收费的时候消费者会不会接受不了?之后突然分崩离去,这些问题可能还是要提前考虑。[ 2015-08-20 17:52 ]


[柳传志]

我信奉的不是船到桥头自然直,我信奉的是拐大弯,某些事要提前想好,但现在很多事情说明我的想法也未必对,就是很多事情你确实看不明白,你真的说要提前设计你还真是设计不了,到那个时候它自然就形成了渠道。但是也有这种情况,就是你完全不去想到时候它就真的拐不过来。[ 2015-08-20 17:52 ]


[柳传志]

因为你们这个行业真的和别的行业不一样,几个合伙人可以一边做一边考虑,现在用什么样的方式能转得过来,用什么样的方式能够吸收投资人募集到资金。假定在原有方式转不过来的话用什么其他的方式过度一下,预防现金流断裂。因为你自己又没有盈利,主要靠投资人的钱,当投资人对这种方式失去信心后,假定长期转不过来,他不投了这时候就会有比较大的问题。[ 2015-08-20 17:54 ]


[刘思思]

第二个问题就是在联想上课的过程中有一个管理的三要素,我们现在可能没有那么多的时间来实践联想当时给我们上课时讲的,先撒一层土夯实了再撒一层土。我们现在面临的问题是有很多新的部门在成立时候要进来直接承担责任的,所以早期的时候面临的问题就是你进来以后错了也就错了,所以在早期选人的时候,柳总对我们有没有什么一些建议?[ 2015-08-20 17:55 ]


[柳传志]

这是我以前的提法,就是对进来的干部提拔的时候,还有做新的业务模式时都还是很讲究撒了一层土夯实了再撒一层的做法的。但是今天这个说法本身确实也受到了挑战,因为这种做法就是尽量免于失败,就是把事想明白了,做了以后不要说前面是一个泥潭自己也没试着跑,看着表面是层草,但是一脚下去就掉里面了。但如今行业竞争的不确定性非常厉害,所以有时候你慢慢地在这里踩着夯实着做,本身和“掉下去”差不多,实际上也就是错过了先机。[ 2015-08-20 17:56 ]


[柳传志]

所以既要敢于大胆地做,又要思考,还要有运气。我们做投资的人,即使做的哪怕是风险投资,对人还是看得比较重的,我们叫事为先人为重,但现在实际上我们根本来不及看,因为这个人的历史太短了,你没法发现这人行还是不行,最好的办法就是干脆听着业务模式差不太多,反正小批量地试着就撒下去了,撒下去以后摔倒了的就算了,没摔倒的我们再跟着投第二次,可能再倒了也就算了,中间有一个成功的我们就很成功。今天就是这么一个情况。[ 2015-08-20 17:58 ]


[柳传志]

至于你们的情况到底应该是慎重一些,还是说犯了错误再重来,这要看你们行业内部的竞争情况,比如你们做起来以后是不是能把门槛垫高,让别人一时做不起来,这样的话你们就可以稍微慢一点、稳一点;如果门槛做不起来别人直接上来了,你们可能就要加快脚步。[ 2015-08-20 17:59 ]


[主持人]

两位创客都很年轻,他们有一个共同的特点就是他们都在用互联网,现在互联网很热,您怎么看互联网或者“互联网+”?[ 2015-08-20 18:03 ]


[柳传志]

应该说,互联网的威力怎么说都不为过,即使最传统的行业也要把互联网的手段最充分地利用起来。到现在为止互联网本身所发挥的威力还远远不够,因为今天互联网所做的多半是带有服务和人文环境性的,与智能化、生物科学、传感器等物联网的内容还没有真正联起来,真的联起来以后社会是什么样真的太难说了。所以此刻我们对互联网的认识,还只是很少的一部分。如今我们赶上了科技的拐点时代,之后科技的变化将会使人类发生什么样的变化,真的太难讲了。[ 2015-08-20 18:10 ]


[主持人]

您觉得有互联网思维这种方式吗?[ 2015-08-20 18:10 ]


[柳传志]

给我介绍的人说是有,我也得批判地想他们介绍的对还是不对。介绍的人说比如我来办个医院,用互联网思维来办和原有的医院怎么怎么不同。我到现在也没看到他办成,所以不知道到底是不是,但是我也不敢轻易地否定这件事情。[ 2015-08-20 18:11 ]


[柳传志]

比如BAT的几位创业者,特别是马云和我很熟悉,有时候他讲的几件事,最开始的时候我认为是办不成的,但他就办成了。刘东华最早办正和岛的时候,他向我提出需求我是支持了,支持只是纯粹的资金支持而已,他讲的什么叫正和岛我一直没弄懂,但现在果然真的把很多的小企业聚集到一起,所以很多东西自己还真的不能随便否定人家,你只能认真地去学、跟着看。[ 2015-08-20 18:13 ]


[主持人]

现在有一种说法认为互联网过热,在国家整个经济发展过程中有一种产业空心化,觉得我们都强调互联网和虚拟经济,对实业的重视不够,或者深耕和精良方面不够,您怎么看?[ 2015-08-20 18:14 ]


[柳传志]

他对互联网的理解有问题,比如我们做农业,农资、农具农资就是像种子、肥料、农药,包括农具等等,这些购买本身也可以办成互联网企业帮助农民购买。为什么能够办呢?因为现在农民土地集约化以后,土地可以多一点,比如从几十亩、几百亩、几千亩,这样农民就有能力通过互联网的方式买真正好的产品,原来可能过了好几手买假的种子。如果你办一个互联网企业,得到了客户的信任,就会给农民带来很大的方便,相比原来通过合作社的方式是一种提升。所以互联网本身是对实业的提升,不能完全看成一个虚拟的平台的方式来看。我觉得无论做产品还是做服务,其实都是和互联网有直接关系的。[ 2015-08-20 18:17 ]


[主持人]

下面我们有请优客工厂创始人、天使投资人毛大庆先生提问。[ 2015-08-20 18:17 ]


[毛大庆]

柳总好,我46岁离开万科出来创业,很受您的启发。我的第一个问题是关于创客创新的,我们是在以共享经济的模式做小微企业的服务平台,在美国模式很时髦叫联合办公。在“大众创业、万众创新”的大潮下,国家希望通过刺激民间智慧滋生出更多的、新的经济模式和经营模式来,那是否意味着在互联网时代到来后,包括未来创业的主人85后、90后到来后,中国经济生态将由大量的小微企业构成,您是否认同这个趋势和经济生态的发展方向?[ 2015-08-20 18:26 ]


[毛大庆]

这次创业凸显出碎片化、垂直化的状态,并带来大量蓬勃兴起的小微企业。这次我去美国走访,他们的态度是:不一定成长得很大,但是可以生长得很好,并在社会生态中扮演很好的角色。中国未来是否也是这样的方向?这将对于我们现在的共享创新平台起到很重要的作用。[ 2015-08-20 18:27 ]


[毛大庆]

第二个问题是,在这个情况下我们理解政府推动“大众创业、万众创新”的紧迫性。传统的经济模式很难继续往下走,包括三架马车好像每一架都不灵了,国家希望创业创新滋生的新经济模式能够为实体经济模式带来新的活力,您认为这样的时点会在什么样的情况下到来?创业创新除了热闹外,除了鼓励老百姓释放智慧外,您认为真正起到拉动国家实体经济的作用还需要多久?谢谢您。[ 2015-08-20 18:28 ]


[柳传志]

对于第一个问题,我充分感受到现在人们的思想碎片化,什么样的想法都有,什么样的东西都能存在。未来企业本身是不是一定会碎片化?我觉得是值得考虑的。大宗的东西是否一定是要由小企业来完成,现在还说不清楚,这些都要经历时间的考验。现在像阿里这样的平台,给予了中小企业本身很大活力,于是这种声音就很高。但对于是否有很多需要大型制造的产品或者服务等,依然由大企业来做,现在还说不清楚。[ 2015-08-20 18:30 ]


[柳传志]

新经济的模式起点现在就存在。过去国家总提到三架马车之中以消费拉动的这种形,但是没有做过。现在,如果国家真正开始做,实际是对我国经济模式改变起到非常重要的作用。在我国,所谓中产阶级的人数和经济实力的体量不比美国小多少,美国之所以强大就是因为市场大。[ 2015-08-20 18:31 ]


[柳传志]

美国有了本土的保底市场就敢往国外的市场走。可是,过去中国保底市场没有用起来。我们以前用是房子,一说盖房子立刻就能带动很多产业。现在大家对吃的东西满意吗?其实是很不满意的。但吃的这个门类里有多少万亿,一定就比房子少很多吗?即使中国提供不了,也没有人规定国外的资源中国就不能用。[ 2015-08-20 18:31 ]


[柳传志]

小企业能做得了吗?国企的吨位不一定合适,人家不一定能接受。我遇到过几个,因为某些原因,如果和人家合作用第三方国家的钱,世界可能连在一块,这种模式不行吗?小的企业真的未必就行。像王健林也好、BAT的几家、联想、复兴这样的企业到国外去和人家合作,做一些大的项目,信誉是不是比小的企业要好一点呢?所以不能断言大的企业就不行。[ 2015-08-20 18:32 ]


[柳传志]

实际上,路就在脚下。在国际化的问题上,我觉得中国人以前做得不够。过去一讲人民币,大家就怕。外国想让人民币升值,我们担心升值的问题。如果要把消费拉动起来,那升值就是好事,升值和贬值就平衡了。原来联想集团只在中国做电脑时,我们愿意升值,现国外有了一块后,我们就愿意平衡了。[ 2015-08-20 18:32 ]


[柳传志]

实际上,只要国家真的是按照预订的这几项大事来做,民企的路还是挺宽的。国家以前总说发展消费,可是没有效果。现在真要动起来了,我觉得现在就可以做。[ 2015-08-20 18:44 ]


[主持人]

柳总刚才几次提到“提升消费能力”,您觉得最快的办法是什么?[ 2015-08-20 18:45 ]


[柳传志]

最快的办法就是政府让老百姓更多地得到实惠。比如说个人所得税能再减点儿,企业的税如果能够用在员工身上的,就结合得更紧一点。比如政府让企业给员工承担社保的问题,那是责任。很多小企业为此感到困惑,我觉得也应该理解小企业的难度,为什么小企业员工有时候不太领情呢?就是因为这个钱没让员工感觉到这是自己的,就不敢花,这就影响了消费。[ 2015-08-20 18:45 ]


[柳传志]

比如像我们这样的企业都有所谓的年金,年金的意思是什么呢?比如你的工资一个月1万元,这1万元定下来以后,你拿10%出来,公司给你拿20%,合到一块3000元叫年金。假定3年之内你不走,3年以后那2000元里面大概60%就归你了,再待几年钱就全归你了。这时候你就知道除了工资以外,你确实有一大笔钱在那儿呢。你要走都跟着你走。比如我们的长期激励,比如上市以后员工的股份,这个股份是跟着你走的,无论你在这里待了多少年、服务了多少年都是跟着你走的。[ 2015-08-20 18:45 ]


[柳传志]

现在社保跟的不紧。第一,要让老百姓敢花钱;第二,要给他们提供花钱的地方。比如医院,即使家里条件很好的人,都觉得尊严上受到了伤害,更不要说看病的好坏。其实这个如果解决了,就是很大的市场。过去因为我们外汇存了很多,配比中有大量的人民币,甚至再多就要贬值了。但实际上我们把钱用在消费方面就会刺激服务和制造业的发展,我觉得都是很好的事情。[ 2015-08-20 18:51 ]


[柳传志]

最高层的智囊们研究出问题以后如何能让顶层设计把这个贯下来,我觉得就挺好。国内一些政策只要进行调整以后会给企业很大的道路。[ 2015-08-20 18:52 ]


[主持人]

您当时在中关村陪总理视察的时候说了什么?能和我们讲一下吗?[ 2015-08-20 18:54 ]


[柳传志]

我最想说的是,科技成果的创新成功更要注意企业家的作用,而不仅仅是科学家本身。我恰恰是中国科学院出来的人,才知道科技工作者带着科技成果出来以后,他完全不知道怎么办企业,完全不知道这个成果怎么办,如果没有一个真的懂企业的人,慢慢把企业做好,这个东西实际上是成功不了的。因此,我还举例说到在咱们国家“千人计划”之中,比如从国外不管招收回来多么有了不起科技技术发明的人到中国落不到好的企业里面永远成功不了,关键在落在哪个企业里面。[ 2015-08-20 18:54 ]


[柳传志]

在联想里,讲投资时比较看重事为先、人为重,“事为先”就是这个项目怎么样,是不是有发展潜力;“人为重”不仅是看科学家本身,更多的是看一把手这个企业家,他到底水平怎么样,学习能力怎么样。所以我更多的只是想说明这个企业家本身的重要性。这个世界上,凡是成功的企业一把手一定是起着重要作用,尤其是打拼出来的第一代企业家,第二三代的不好说,有可能能稳住,有可能稳不住,但是企业家本身的重要性是特别突出的。[ 2015-08-20 18:58 ]


[主持人]

您那个时代的政商关系到时代又发生了变化,您认为政商关系的变化体现在哪里呢?[ 2015-08-20 19:00 ]


[柳传志]

我们做企业的永远明白“皮之不存毛将焉附”,政府就是那个皮,是提供环境的,我们就是在环境下生长的,所以当大环境和我们不相适应的时候,我们先别忙着说大环境不对,先得适当地看看,冷静地看看是不是我的角度不对。我现在已经有这样的经验了就会这么去看,看完了以后确实认为政府这么做不合适,就通过渠道表达自己的意见,如果表达了以后依然觉得还是对不上我就不说话了呗,这也很重要。[ 2015-08-20 19:04 ]


[柳传志]

我也可以给自己做这样一个解释,我这个情况和国家的其他企业不一样,所以人家也许顾全大局就要这么做,那我就不要再说话了,因为再说话肯定就是企业不对了嘛,我觉得这都是普通人的常识,我就是一直在这么做的。当很一致的时候我们就更努力地去做,更大声地去宣传,当不一致的时候我就提意见;如果意见不被接受我就不要再说话了,因为我要说得不对也许就该轮到我的不对了。[ 2015-08-20 19:08 ]


[柳传志]

所以我有两个原则:一是不说违心话;二是不做让我和企业受到损失的事。这两个原则通通可以套在“在商言商”里面。因为很多人希望我更多地关心社会,我所关心的就是我能关心到的这部分,因为我不是国家的或者哪个地方的负责人,我有这个权力和义务要这么做,我的义务以及我必须要做的事就是保证我的企业、保证我所应该关心到的人,让他们能够更好地发展,这是我的基本义务,在这些东西做不到的时候还要强力怎么怎么样,那就不是明智的人。[ 2015-08-20 19:10 ]


[主持人]

您有一句很著名的话是:妥协是为了实现理想,我们现在更重要的是法治观念,无论是政府还是企业都应该用法治观念做好现在的事。[ 2015-08-20 19:10 ]


[柳传志]

理论上是,法治总是由具体的人来实行的,真的不这样的话那你和人家硬拧你也拧不了。所以我觉得对一个企业工作者,第一希望的是一个安全的环境,安全环境最基本的保障就是依法治国,大家都按照这个做那就最好了。但实际上有时候就会形成对不同的人执法不一样,这时候就会弄得比较麻烦,因为这个社会本身是活的嘛。[ 2015-08-20 19:12 ]


[全国工商联前秘书长 欧阳晓明]

今天我想问的问题是柳总,您认为联想在对外投资中有哪些特别重要的经验和教训,有哪些经验和教训是可以和我们现在正在走出去的企业进行分享的?[ 2015-08-20 19:22 ]


[柳传志]

谢谢欧阳。我觉得中国企业向国外投资真的是很了不起的事。咱们国家以前说是世界工厂,人家到我们这里来投资,用我们的资源,比如我们的铁、我们的煤、我们的环境生产出产品供应到全世界,使得我们的资源受到了破坏,这是咱们以前一贯的做法。现在我们逐渐有了这个实力,我们可以在国外和人家合作,用人家的土地为我们生产更好、更高水平的实物,这不是挺好的事吗?[ 2015-08-20 19:22 ]


[柳传志]

所以中国的企业家能够有方向、有目的地走出去确实是一条非常好的道路。在这个道路之中联想走的路多半是以并购为主,不是说自己企业像华为那么去做,华为做得非常好,也很辛苦,我们一个是并购了IBM,比如去年有一个大的并购案,可能国内并不一定知道,我们买了英国一间做全英国做皮萨饼的连锁店用了10亿欧元,那个买得挺不错,10亿欧元这个数也不小,让它在其他的国家发展,整个状况都挺好。[ 2015-08-20 19:23 ]


[柳传志]

并购的一个最主要的问题就是文化磨合的问题,李书福的吉利并购沃尔沃时是分了两步走,先是两个个是各的,到了一定程度以后他是不是会把两个合在一起,这个我还不太知道。联想短期在一两年之内是分两步走的,但是很快就把它融合在一起了,所以在采购上、销售上就形成了一定的优势。而在这个过程之中,遇到了一个几乎灭顶之灾的问题,就是文化磨合的问题,中国人和美国人、中国人和欧洲人大家怎么在一起工作。这个实际上从上到下都有,因此企业文化问题确实是一个大的问题。[ 2015-08-20 19:25 ]


[柳传志]

2009年的时候,联想一度亏损得很厉害,直接原因是金融危机,但根本原因就是文化磨合,后来我又重新去担任董事长,主要是解决了中国人和美国人怎么好好合作的问题。挺有意思的是,在董事会和最高管理层大概二十几个人开会的时候,用的语言就是英语,唯一一个不能用英语表达的人就是我。但我去了以后在合作中确实起了关键的作用,所以语言也许是一个障碍,如果你有一个好的翻译,他不会影响你的思想,但这绝不是说大家不用把英语说好,更重要的是确实要把一些事看得更明白。[ 2015-08-20 19:27 ]


[柳传志]

今天的联想实际上在国外的业务远超过国内的部分,利润也是从国外来的,关键的问题是往欧洲、美国没有派一个地区的管理领导者,但战略是完全一样的,文化是一样的,所以我觉得可能要特别注意的,还是企业管理的文化问题,而这个文化中最大的一个问题就是中国人和外国人如何配合在一起工作,说到底就是这么一个问题。而这个问题当中不同的企业、不同的国度又有不同的具体处理方式,所以很难用更具体的案例来套了。[ 2015-08-20 19:28 ]


[主持人]

柳总您刚才提到的并购,我们知道联想并购了IBM和摩托罗拉,现在有一种说法是中国的企业在国际并购中一般都并购比较重的公司,虽然比较成熟但实际上有点夕阳的公司,比如苹果、谷歌他们一般并购的可能是中小公司,但似乎是高科技、代表未来的。所以有一种说法说并购中,中国的企业可能是赢了当下,但是可能会输了未来,您怎么看?[ 2015-08-20 19:30 ]


[柳传志]

这些观点都不符合实际情况,中国的企业,你比如说像拿BAT三家,VIE架构的问题,这是为什么呢?为什么协作得这么好都是外国人来投资的呢?原因就是当时的中国人没有那么高的眼光,没有那么强的经济实力。我们的实力不够,你拿技术创新来说,现在做显示器,手机的也好、电脑的也好,最大屏幕的触摸屏是以三星做的为主。但是三星是多少年以前就开始一年几十亿美元的投资,连着投。中国人在当时实际上是没有这个实力的,民企没有这个实力,而国企又由于它的具体情况未必去投。[ 2015-08-20 19:31 ]


[柳传志]

当年联想想投IBM本部,投得起吗?我们当时投IBMPC的时候实际上大概就14亿美元,加上债权19亿美元,2004年就算很大规模的案子了,在今天就不算什么了。当时你要出140亿美元就出不起,今天一个好的代表新生力量的企业,我相信不仅日本的孙正义能投,我相信马云、马化腾他们都能投。所以这里面要给中国企业一个认知的过程。[ 2015-08-20 19:34 ]


[柳传志]

国企是会受到某些限制,而且国企的领导人也会比较紧张,万一投错了,那是不得了的事。所以企业有没有真正的主人是很重要的。不是身在这个位置上是不能了解这个情况的,一般来说中国人能投一点软的,我相信这些领导人包括我心里都清楚,什么能投什么不能投。[ 2015-08-20 19:34 ]


[吴璇]

我的问题是关于企业传承的。不同企业的传承方式不一样,联想的愿景是建成一家没有家族的家族企业。万科是在探索事业合伙人制,还有一些企业仍然选择家族式传承,您认为不同传承方式的利弊是什么?不同的传承方式适合于何种企业?[ 2015-08-20 19:35 ]


[柳传志]

家族式企业的事业感最强,儿子会接班继续当主人,企业的好坏连着家里的命,所以他会特别负责任,特别尽心。但是,你儿子是不是这块料并不清楚。所以,一般会出现任人为亲的问题,而不是任人为贤。这里存在运气的问题,那就是你儿子到底行不行。[ 2015-08-20 19:36 ]


[柳传志]

我参加了在香港李锦记的一次演说,他家里组织了一个家族委员会,有投票资格的成员兄弟先一起定了规则。规则定好后,再来选举家委员会里面是不是派人当董事长,还是外面请,这些由有投票权的人来决定。这样也能保证这个企业被监管,有主人地在发展。[ 2015-08-20 19:36 ]


[柳传志]

联想属于由原来的国企改造成为的股份制企业,我们希望办成一个没有家族的家族企业,没有家族就是我们希望企业能够像有家族那样有事业感,那需要什么办法呢?就是用机制、长期用股份制,企业的管理层有股份,再加上文化等等这样的方式。这个东西的风险也很大,后面的继承人是否选得好,给的激励够不够等,这些东西都在尝试中。但是有家族的家族企业到现在传得最长的,有一定规模的也就一百多年。[ 2015-08-20 19:37 ]


[柳传志]

在日本见过更长的,人家里开一个小面馆,推车卖面,传了二百多年。但是大企业要能长期传承,如果完全家族化,里面的人能力行不行。如果不是家族化,一个是机制本身是不是能够刺激这些人和文化结合在一起,能够让他们真正去当主人,这两点如何能结合好,这都要通过实践来考验。[ 2015-08-20 19:37 ]


[主持人]

您要求比较严,柳青作为滴滴打车的总裁,您说您在她离开高盛的时候跟她说过:经营企业是非常好玩的。是这样吗?[ 2015-08-20 19:38 ]


[柳传志]

她原来在高盛的时候是做投行的,投行在我心里是离企业最远的,后来在高盛里面做了直接投资人就离企业近了一步。但真正要对企业有所了解,还是得到企业里面自己来做。我说那话的时候并不是真的想让她去做企业,没想到她真的做了,她真要干这个我就不跟他说这话了,因为做投资相对还是没有做企业辛苦,做企业如果负责任那付出的东西真的要很多。如果有特别想施展的东西的话,那做企业更有感觉,做完企业回过头来再做投资也会更有感觉。[ 2015-08-20 19:41 ]


[主持人]

但是她说过您对她的精神层面影响特别大,那在您的成长过程中对您的影响特别大的人是谁呢?[ 2015-08-20 19:41 ]


[柳传志]

那应该是邓小平,要不是邓小平给了这个环境哪儿有我们今天啊。年轻同事没法感觉到我都能理解。但是我们这些人要是感觉不出来那就太不对了。你说今天咱们出国看看,一看国外跟中国真的没法比,可是当年我们出国到泰国去的时候觉得泰国好得不得了,还不就真的是老邓把我们放出来了。[ 2015-08-20 19:42 ]


[柳传志]

原来我是这么个人,上中学、上大学在军队的时候还是非常积极要求上进、很努力的,文化大革命一来,我由于算是看明白得比较早吧,一下我就不努力了,一下干什么都无所谓了。到改革开放来了,觉得真的又有了机会了,要不然这一辈子就那么过去了,所以等于又重新变了一个人,又努力起来了。所以改变我的是中国的整个大环境,而这个大环境的总设计师对我的影响应该是最大的了,这是诚心诚意的话。[ 2015-08-20 19:43 ]


[柳传志]

今天有这么多朋友给我们这么多鼓励,其实在这里说话我内心还是很忐忑不安的,为什么选择“创业行者”这个题目呢?因为联想控股最近才上市,联想控股下面的主力企业是联想集团,其实对联想集团来说虽然并购了IBMPC成为了电脑行业里面的老大,但他们确实面临着非常严峻的挑战,因为科技在创新,电脑曾经是我所有行业里面的中心行业,但是随着移动互联网的出现,怎么样能够让原来的联想继续创新?能够跟得上时代的脚步,并且引领在前面,对杨元庆本身是一个重大的挑战。我已经不担任他们的董事了,但是是他们的股东,他们的好坏和我们有直接的命运关系。而且我觉得我们都必须要放空自己,认真去学习,学习国内各位民营企业家的经验,包括媒体给我们的各种压力,逼得我们去学习。这是就联想集团。[ 2015-08-20 19:46 ]


[柳传志]

对联想控股来说,刚上市,运作方式相对来说是比较特殊的,我们称之为双轮驱动。我从2000年开始下面就有三个大的投资的基金,另一方面我们要做实业,所投的企业有的我们就用财务回报的方式退出了,有的符合我们方向和标准的我们就继续发展了,用这样的方式想做一个尝试。而且也有大的规划和动作。但是现在刚刚起来以后还有一段时间,目前股市遇到了比较大的风浪,我们怎么能够好好做,能够对得起投资人对我们的信任,这对我和我的队伍都是很大的挑战。 所以在现在,在各位表扬我们的时候,也越发使我心中忐忑不安,我得和我们的同事好好地把活儿干得更漂亮,干得更好。谢谢大家。[ 2015-08-20 19:48 ]



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